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《向海底捞学习》读后感

时间:2024-06-03 02:08:10
《向海底捞学习》读后感[此文共11512字]

《向海底捞学习》读后感

本月我看了这本餐饮圣经,在此之前也去海底捞实地用餐考察过,的确服务很好,员工状态激情很高,海底捞员工对职业的认同感,竟然远远高于mba班的学生,海底捞有一万名员工,流失率一直保持在10%左右,远远低于中国餐饮业28.6%的平均流失率,海底捞的成功,就是在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提。海底捞值得我们学习的地方分享如下:

一、向海底捞学习服务细则:如何才能让顾客把辛辛苦苦挣来的钱心甘情愿地掏出来,海底捞人悟透了其中的精髓,他们明白服务有着无形而巨大的价值,能够让顾客更满意,使顾客感动,让产品增值,为企业创造无形的利润,很多人去海底捞吃饭,不是由于它的美味不可代替,而是它的服务。餐饮企业的生存与赢利主要靠两个支柱:一是出品,二是服务。出品是形,服务是魂。海底捞的张总认为,当时之所以能让顾客成为自己的忠实顾客,全靠自己的服务态度。当顾客需要服务的时候,尽量速度快一些;当顾客不满意的时候,就多赔点笑脸,只要有真诚的服务、有优质的服务,就不愁抓不住顾客的心。海底捞跟我们一样,所在的产业一点都不酷,就是火锅,既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,而是一个普普通通、技术含量不高的餐饮民营企

业,海底捞的经营方式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓,到了海底捞就有一种家的感觉,这种感觉不止是源于火锅本身,更多的是来自海底捞人家的服务。另外海底捞不规定象“八颗牙的微笑”一样的微笑,而是‘激情+满足感==快乐’,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作中。

二、向海底捞学习管理智慧。管理者也是有级别之分的:四流的管理者,自己全干,下属没事干;三流的管理者,自己干下属干,自己不干,下属也不干;二流的管理者,自己不干,全让下属干;一流的管理者,自己不干,下属拼命干。海底捞张总的管理智慧,看似草根其实却融合了儒家之仁----员工在公司找到自尊,法家之术---管理者在公司中强势而富有权谋,道家之无为----给一线员工足够的权限,让其自己管理自己。海底捞要求管理层迈开双腿,管理落地生根,走动式管理目的不在于走动,而在于发现工作过程中存在的问题并给予员工直接帮助,解决员工工作中的困难。将复杂的事情简单化,将简单的事情细节化,成就了今天的海底捞,企业不能没有制度,也不能有太多的制度,关键是就事论事地寻找最简单的方法,用最快捷的速度最有效地解决话题,一个电话能解决的问题,不要集中开会;开小会能够解决的问题,不要开大会;口头能够解决的事情不要书面。

三、向海底捞学习团队精神。我们要学习海底捞,打造

团队的凝聚力,打造团队的粘合力,让团队成员相互帮助,各显神通;打造团队的影响力,让榜样拉着团队跑;打造团队的学习能力,让团队永远增值。而对于团队而言,什么最重要,答案很简单:协同。团队的协同力越大,生产效率越高,企业也就也有活力。在我们团队当中也存在着一些问题,缺乏有效的沟通、员工之间的明争暗斗、各扫门前雪……,而海底捞有一套完善的晋升机制,企业为每一位员工都规划好了美好的职业前景,只要是诚实、勤奋的员工,就一定会被企业重视,其次,海底捞有完善的激励机制,所有员工只要提出对企业有利的建议,都会得到物质和精神嘉奖。另外,海底捞团队领导者首先要带头鼓励合作,提倡大家相互帮助,比如同时照面要把右手放胸口,弯腰鞠躬说:“您好,辛苦了!,对方要说,”“收到谢谢”。海底捞善用榜样激励团队成员,因为榜样是人的行动的参照,管理者最难的事,就是帮员工树立信心,要让员工知道所做的事是有希望的。

看完这本书,感觉到海底捞了不起值得我们学习和借鉴的地方太多了,海底捞是一家了不起的企业,张勇是一位了不起的企业家,海底捞所呈现的员工与企业的这种家与家人似的温情关系。海底捞这家餐饮企业和我们一样,不需要核心技术,就是靠着快乐员工创造出快乐生活,就像海底捞企业文化就十二字真经:平等、尊重、信任、分享、快乐、幸福,其次就是致力于将“双手改变命运”的价值观变成现实。

海底捞的故事告诉我们,要想让别人如何待你,你首先要如此待人,作为我们管理者,员工就是你的一面镜子,他们的一举一动,都是你的行为反馈。我们要学习海底捞张总,在企业的成长过程中始终做到把多数来自农村、文化程度不高的员工当成家里人,以家里人的地位对待员工,以尊重的态度礼遇员工,所以他得到了员工的心,员工以感恩的心投入工作,以超出顾客想象的服务赢得了顾客的心。所以,我们管理者今后要用诚心、贴心和细心,换来员工的舒心、安心和放心。海底捞的员工和我们一样,压力不是一般的大,即使这样,他们的工作热情依然很高,他们发自肺腑的笑着干活,我们要学习海底捞的“快乐哲学”,快乐使员工和公司都充满活力、激情四射。但愿我们马凯的员工今后在我们公司管理层的影响和带动下,所有员工在马凯不再是一个旁观者,而是马凯餐饮发展的重要建设者!

刘明伟

2014-4-30

第二篇:《向海底捞学习》读后感

《向海底捞学习》读后感

在拿到这本书之前,只是听说过海底捞的服务很棒;员工对所从事的职业有强烈的认同感;精神面貌好、工作状态、工作激情很高等等等等,但一直没有直观的感受,在仔细阅读了《向海底捞学习》这本书之后,我受益匪浅。一个小小的海底捞、从无到有,从小到大,从一文不名到声名鹊起,他们靠的不仅仅是他们的服务,他们的团队精神,还有他们对管理的独到理解。在此我将其中值得我们学习的地方分享如下:

一、向海底捞学习服务细则:如何才能让顾客把辛辛苦苦挣来的钱心甘情愿地掏出来,海底捞人悟透了其中的精髓,他们明白服务有着无形而巨大的价值,能够让顾客更满意,使顾客感动,让产品增值,为企业创造无形的利润,很多人去海底捞吃饭,不是由于它的美味不可代替,而是它的服务。而象我们酒店行业的生存与赢利主要靠两个支柱:一是出品,二是服务。出品是形,服务是魂。海底捞的张总认为,当时之所以能让顾客成为自己的忠实顾客,全靠自己的服务态度。当顾客需要服务的时候,尽量速度快一些;当顾客不满意的时候,就多赔点笑脸,只要有真诚的服务、有优质的服务,就不愁抓不住顾客的心。海底捞跟我们一样,所在的产业一点都不酷,就是火锅,既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,而是一个普普通通、技术含量不高的餐饮民营企业,海底捞的经营方式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开、客人一桌一桌抓,到了海底捞就有一种家的感觉,这种感觉不止是源于火锅本身,更多的是来自海底捞人家的服务。另外海底捞不规定象"八颗牙的微笑"一样的微笑,而是'激情+满足感==快乐',这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作中。

二、向海底捞学习管理智慧。管理者也是有级别之分的:四流的管理者,自己全干,下属没事干;三流的管理者,自己干下属干,自己不干,下属也不干;二流的管理者,自己不干,全让下属干;一流的管理者 ……此处隐藏6897个字……

在组织建设中,最成功的一定是政党。纵观历史上所有政党,基本都秉承“一个政党、一个领袖、一个主义”的原则思想。这样才能高度保持组织的凝聚力及战斗力。对于商业组织而言,也需要这样。

在海底捞,张勇就是神,张勇的话就是“语录”,就是制度。对于海底捞而言,能够在短时间内快速开店,和高效、强有力的执行团队是分不开的。而高效的执行团队绝对源于高度的思想统一,对领导者思想价值体系的高度认可,他说什么就信什么,然后把领袖意志落实到实处(请您继续关注:wWW.)。

企业领袖都擅长把个人意志转变为组织意志。

当然,这种绝对的权威有其岗位本身所赋予的权力之外,还在于领导者本人的魅力,比如切实的关心员工。在海底捞有一个不成文的企业文化,那就是:领导骂你说明是重视你,骂你,你才能进步。也许对于高知而言,我们是很难接受领导的打骂的,但对于这些服务人员而言,他们坚信着“打是亲,骂是爱”这样朴实的人情关系理念。比如,送你去进修、逼迫你不断的学习、不断的提升自己;比如,言出必行,说到做到。你真正发自内心对员工好,员工都是能够感受的到的;而不像大多数服务行业的老板,嘴上一套,行为一套,骨子里瞧不起自己的员工,觉得这些人都是没思想、没文化的人,很多做的都是表面的工作。其实,人都是用心感知这个世界和人的,和文化及受教育程度没多大关系。

领袖的气质最关键的在于:以行践言!

自问:你是这个企业的领袖吗?你有领袖的魅力与气质吗?员工是真心实意的跟着你,还是生活所迫?

七、传统人情管理与现代企业管理

管理没有好坏,只有合适与不合适!

中国自古就是一个人情原乡,讲究的是人际关系,在乡讲家族,在外讲老乡,出门靠朋友;古代的晋商、徽商也曾创造了商界传奇,尤其是晋商,绵延繁荣达500年之久,商路踪迹遍布全国和近邻俄罗斯、日本、蒙古等国,从晋商中产生的金融机构票号,执晚清中国金融牛耳百余年,号称“汇通天下”,即使当下,也有蜚声国际的浙商,温州人更是被赋予“东方犹太人”之称。而现代企业管理是个舶来品,是工业化之后企业经营管理实践的产物,有其固有的文化土壤,核心是围绕制度、流程、标准化而构建的一整套企业管理体系。

对于现代的餐饮服务而言,其即传承了古有的师徒传帮带制,同时在管理运营上又必须与时代接轨,采用现代企业运营管理制度,尽可能的让运营管理做到标准化,因为只有标准化才能做到快速的复制扩张,以麦当劳与肯德基为代表的西式餐饮就是凭此在全球迅速扩张的,这也是张勇的担心,也是张勇认为海底捞危机重重的原因。因为当店少的时候,他自己能够亲自搭理,店多了,人治的问题就出来了,很多服务行业都面临这样的问题,或者说是运营管理上的不足才是服务连锁企业的天花板,在这点上,深有体会。因曾服务的一家美容连锁企业也面临这个难题。运营管理跟不上,但市场扩张步伐又大,最终导致企业问题百出。

德鲁克认为:管理是一门实践的艺术。既然是实践,那一定是企业根据实际情况来做运管管理上的提升,而不是那书本上理论那一套套进来。目标管理、kpi、360度、平衡计分卡,这些管理工具都很好,但并不一定试用于所有企业。矩阵式管理的开创者是通用,只是后面被教授们给总结成理论,得以广为传播。

同时,既然是一门艺术,那与生俱来的创新性就是其必备的,所以,所有管理的创新都是实践的创新。比如,在海底捞,对服务的考核,既有制度上的考核,但更多的是人为主观的考核。同时定性的主观考核也不是上级说了算,他们也琢磨出了一套验证流程和标准,比如抽查和神秘访客以对各店的考核进行复查,同时还有越级投诉机制等。

比如如何考核一个管理者对人的培养能力?这里就不仅仅是现代企业管理的那一套,更多的是师徒传帮带机制和现代管理二者的融合与创新。首先店长和小区经理是一体的师徒关系,这样能保证服务品质以及文化传承;但在具体考核上又有总指标和一些细分指标,这里又做到了客观;最后,这些考核还不算,还有总部及其它平行小区经理或大区经理的考评。海底捞的干部把这些考评,称为21座大山。

又比如服务业常用的现场检查、审核、和指导,当然这些检查既有一套标准的检查指标,但更多的是检查者以往的经验,因为这些管理者就是从这些基层岗位做起来的,你做的好不好,他比谁都清楚。

比如,不考核利润,考核顾客满意度、员工积极性、干部培养。从现代企业管理角度而言,这些能考核吗?在海底捞,这些都可以。

诸如此,就是管理创新。

在管理的世界里,没有黑猫与白猫,也没有非黑即白!管理是实践的艺术!

八、打造学习型组织

也许很多人会说服务行业是劳动密集型行业,学习不学习无关重要,只要高效执行即可。但是,高效执行从何而已,源于觉悟,觉悟从何而来,源于不断的自我学习。当然从根本上来说,打造学习型组织,不在于具体的学习方式和活动,而在于营造了一种积极向上的文化。

在海底捞,有《海底捞文化月刊》,这里是员工的天地,更是企业管理心得的经验总结,同时也应该是企业打造学习型组织的阵地,很多企业文化内刊流于形式。

在海底捞,张勇会逼着管理层去学,经常指定一些书给员工读,比如《把信送给加西亚》、《性格决定命运》等,还要求写工作日记、学电脑。这也可以理解,为什么海底捞的管理层都是从底层做起来的,而不需要空降兵,因为他们好学,虽然没有大学发的文凭,但有社会发的文凭,同时拥有能力和文化双文凭。

在海底捞,用制度强迫干部走出去同外界接触,比如,店经理以上的干部,必须要到外面吃饭;每周要同客户吃一次饭,同客人交朋友、同客人一起玩;小区经理都要读mba,大区经理都要读emba,而这些费用都是公司出。作为服务业,因为整体文化水平较低,越没文化的人越好学,越好学的人越觉得自己文化水平低,这是一条没有退路的不归路。

九、鼓励创新

打败对手最有效的策略,往往来自一线的创造;

一线的创新,才是真正能够有效改善实际工作、落地实施的创新;因为其创新的初衷就是因为遇到了问题,基于解决问题的目的,才有了创新优化。

在海底捞,鼓励创新,并以员工的名字命名一项创新,这种精神上的鼓励比物质鼓励作用更大。创新和成就感能够大大提高员工的积极性,及参与到组织运营管理者中,改善、优化日常的工作。

海底捞的豆花架、方便上菜的万能架、小酒精炉、给小孩使用的隔热碗,能够将豆花一次性分成35块的切割豆花工具、在门口等座区安装插座、在擦鞋处准备502、以及在洗漱处准备一次性牙刷、吃火锅时给顾客准备的手机塑料袋…

这些看上去微不足道,但这些微不足道的东西汇集在一起,就形成了海底捞的独特竞争力。

创新往往从细微之处开始。

(来源:中国营销传播网)

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